定编前先问的五个问题（一页纸）

用途：客户说“帮我们定岗定编”的时候，先用这五个问题核对：这次要定的，到底是岗位，还是一个没被回答的问题。来源：我做过的一个混合所有制公司的案例（公司名为虚构，已脱敏）。

一、五个问题

#	问题	怎么核对	如果答案是“是”
1	成因在客户能拍板的范围内吗？	列出造成现状的原因，对照客户能动的范围（切岗位、压编制）	如果成因（股权、定价机制、历史信任）不在这一层，解法在结构上够不着病根
2	这个诉求以前出现过吗？	问：上一两轮“理顺”是怎么做的，后来怎么样	每隔一两年就要再理顺一次，说明上几轮的解法都没打中
3	冲突分类之后，落点在哪？	把某单位的全部冲突逐条分成：内部可控／外部输入／共同责任	绝大多数在后两类，这个单位是承压点，不是问题的制造者，内部整改只会加重症状
4	现有人员复用度怎么样？	看一个人同时挂着几摊活	高度复用时，一人多岗是在省科层成本，不是浪费
5	合并或拆分后，各部门会怎么报编制？	把各部门按自己口径报上来的数加总	不要只算省多少，算加起来是多少，可能不降反升

一家四十余人的混合所有制公司，人工成本占主营收入约三成，人均人工成本是母公司同类岗位的两倍上下。母公司的结论是“人太多、薪太高”。

把冲突分类后，标红的三条都不是岗位问题，全部指向同一个上游：这家公司和母公司之间的治理关系没摆平。

最诱人的路线是把业务收回母公司总部。算账的结果是反的：这四十余人高度复用，并入总部后业务被切碎，各部门按自己口径刚性索要编制，加总约三十余个，编制不降反升，还会丢掉资质和税收优惠。

客户的诉求就是字面意思：岗位梳理一遍、制度重编一次。三个信号（第 1、2、3 问）都不亮，那就老老实实做他要的那件事，再追问“真问题”是在表演深刻。